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jueves , 21 de Noviembre de 2024
Desde las inferiores de Huracán y con una cuota de osadía extra, Pablo Di Si decidió a fines de los ’90 enviar videos a diversas Universidades de Estados Unidos para aplicar a una beca para jugar al fútbol y estudiar. “No tenía un peso, lo único que sabía era hablar un poco de inglés, jugar al fútbol y ganas de estudiar. Me contestaron todas y me fui a probar con u$s 2000 y dos bolsitos”, relata Di Si sobre sus primeros pasos.
“Todos me decían que estaba loco y no fue fácil” dice y fiel a su premisa de “es bueno contextaualizar”, recuerda que, por aquella época, una llamada telefónica a Estados Unidos salía u$s 6 el minuto y aun faltaban un par de años para que Internet comenzara a sumergirse en la vida de cotidiana. “Mi papá cortaba dos o tres hojas de economía, de deporte, de noticias nacionales de los diarios. Las ponía en un sobre amarillo grande y me las mandaba. Llegaban seis semanas después”, detalla el directivo sobre las alternativas para continuar conectado a la Argentina.
Se radica en Chicago y el estudio comienza a posicionarse por sobre el deporte. Una vez recibido y tras un tiempo en Argentina y tres meses de trabajo en el Banco Francés pasa a dar los primeros pasos como Analista financiero en Laboratorios Abbott. “Abbott es una formadora de profesionales” destaca Di Si y continúa con el repaso.
Luego fue Finance manager en Monsanto para América latina y CFO de Kimberly-Clark en Brasil donde reconoce que vivió años intensos. “Corría el año 2000 y Lula competía para quedarse con la presidencia de Brasil; el real pasó de 2 a 4 y las fábricas operaban cuatro horas al día porque no había electricidad… Un verdadero caos. Aprendí muchísimo. Impuestos, distribuidores. Brasil tiene el tamaño de un continente” contextualiza así su desembarco en el país vecino. País que le permite tomar sus primeros contactos con la industria automotriz.
“En 2005 recibí un llamado de Chicago para ver si quería entrar en el Grupo Fiat porque estaba entrando (Sergio) Marchionne al grupo”, recuerda Di Si. Trabajando junto a Cledorvino Belini –CEO de Fiat en Brasil y titular de Anfavea por esos años- Di Si ocupa diversos cargos en CNH hasta CFO para América Latina de Fiat. Años que lo llevan a trabajar de cerca no sólo en el resurgimiento y posicionamiento de la marca italiana como Nº1 de Brasil, sino también en el desarrollo de Negocios de la firma gracias al cual participa del plan del nacimiento de las nuevas plataformas y productos de Fiat (FCA) y la construcción de la planta del grupo en Pernambuco, nordeste brasileño, hasta que en 2014 pasa a las filas de la automotriz alemana Volkswagen.
Pasaje Cultural
“A VW siempre la respete como ex competidora por su gama de productos, increíbles. Cuando Salí de Fiat tenía diferentes opciones. Elegí y me eligieron y creo que acerté. Aprendí muchísimo del negocio, de gerenciar con pocos recursos; de no dormir. El venir a una empresa alemana y en un momento en el cual teníamos mucho para hacer es un desafío interesante.
-Adefa Prensa (AP) -Por su experiencia como responsable del área de Finanzas –sector clave en la definición de proyectos de toda compañía- ¿Cuáles son los puntos clave para gestionar un nuevo plan y que tiene en cuenta la casa matriz?
PDS- Depende mucho de cada empresa, pero el ambiente político- macro es el primer punto que se tiene en cuenta a la hora de definir, de designar un nuevo proyecto. Si no tenés un país con reglas claras, si no podés pagar dividendos, te van excluyendo. Después, se tiene muy en cuenta el tamaño del mercado. Nosotros somos una industria de capital intensivo y si no lográs conseguir cierto volumen es muy difícil obtener algún tipo de retorno de esa inversión. Otro factor clave es la credibilidad del equipo, la competencia del local management. Que la casa matriz confíe en el equipo -una vez que se deciden las cosas- es vital para hacer todo de acuerdo a lo pactado.
AP- Con esos argumentos ¿está compitiendo por la asignación de nuevos proyectos? ¿El viaje del Presidente de la Nación a Alemania puede generar alguna novedad al respecto?
PDS- El Presidente Macri viaja y desde Volkswagen Argentina trabajamos junto al Gobierno para concertar una reunión con las máximas autoridades del Grupo. Por el momento no tenemos novedades acerca de incorporar nuevos modelos a la línea de producción. Cualquier inversión que pudiera confirmarse será para obras de infraestructura dentro de nuestro Centro Industrial Pacheco y para los modelos que actualmente producimos. Si bien no tenemos confirmada ninguna línea nueva de producción, desde Volkswagen Argentina buscamos estar siempre preparados con las mejores condiciones de infraestructura y recursos humanos, de manera de continuar siendo competitivos y así convertirnos en posibles candidatos para nuevos productos.
AP- Un factor clave para esta industria es la competitividad. ¿Cuáles son las claves para alcanzarla?
PDS- La competitividad pasa por todo. Desde el costo de un proveedor local –más aun si la pieza viaja por todo el país- hasta cuánto es el fee portuario para entrar un buque a Buenos Aires. Aquí cuesta 200.000 dólares; en Uruguay 160 mil y en Alemania unos 80 mil. Ese extra costo es la competitividad como país que la pagamos todos cuando compramos desde una aceituna, hasta un auto o un motor. Lo que hay que hacer es invertir en infraestructura. Va a demorar años. No vamos a mejorar la competitividad en un corto período de tiempo pero tenemos que ir atacando y trabajando en la nacionalización de más proveedores, en el desarrollo de infraestructura portuaria, en el de trenes. Hay que empezar. No vamos a ser perfectos el primer día, ni va a ser inmediato. Demos el primer paso, luego el segundo… Estamos en un momento histórico positivo. Podemos imponer nuestros pasitos para que dentro de seis, ocho años, seamos más sólidos como país y como industria. La competitividad vista desde el tipo cambio es dinámica y nosotros no lo controlamos. Nosotros tenemos que focalizarnos en lo que podemos hacer como operación, trabajar en conjunto con el Gobierno para bajar costos en infraestructura y en la inflación. Es el mal de todos los tiempos. Creo que va a bajar y se va a empezar normalizar la cuestión macro del país.
Transición
“En VWA tuve dos años en un rol como segundo”, formando un gran equipo –como reconoce- con Josep-Fidelis Senn, “conociendo a la gente, al equipo”. “Todas las decisiones difíciles las tomamos en 2014. Sufrimos mucho como empresa porque perdimos market share. En 2015 empezamos a recoger los frutos y 2016 es un año nuevo para todos. Con nuevas reglas, nuevas formas de negocio. Y bienvenido sea”
AP- En febrero asumió la presidencia de VWA ¿cuál es su balance de estos primeros meses y cuál es su proyección para el resto del año?
PDS- Tenemos muchos desafíos como industria y como empresa pero cuento con un equipo que está motivado, unido. Se están haciendo las cosas bien. Sabemos que hay problemas pero que están en vías de ser solucionados.
Para la industria va a ser un año bueno. No creo que sea de transición. A nivel mercado estamos viendo un comportamiento positivo con una fuerte competencia entre las marcas. Creo que es positivo porque los consumidores pueden elegir libremente los productos y el que tiene el mejor brand equity, el mejor servicio es el que tendrá clientes. Nosotros queremos defender el liderazgo por decimotercer año consecutivo y en eso trabajamos.
PA- En esa estrategia ¿cuáles son los temas que demandan mayor atención?
PDS- Hay varios temas para mirar de cerca, no por preocupación. Si seguir de cerca. Por ejemplo, en el primer cuatrimestre el mercado creció 7%, la producción cayó un 13% y las exportaciones un 30% mientras que las importaciones crecieron un 50%. Notás que las variables no están bien. Brasil nos está afectando a todos. En nuestro caso exportamos a 56 países y se ha hecho un buen trabajo en el pasado en la capilaridad de las exportaciones. Ahora con una mercado de Brasil que pasa de 3.6 M de unidades a 2 M o 1,9 M, no hay volumen -por más capilaridad que tengas- que te soporte. Dado que se traduce en menor producción, la preocupación se traslada a la salud de los proveedores. En ADEFA hablamos mucho de la Ley de Desarrollo del Autopartismo porque es una medida que hay que apoyarla, hay que impulsarla para darle sustento al sector.
PA- ¿Trabajan en medidas que permitan sortear los efectos de la situación de Brasil?
PDS– Estamos haciendo un esfuerzo enorme y estamos ganando algunas batallas en conseguir un volumen adicional. Me voy con la valijita… y ya conseguí 3.000 unidades adicionales para exportar a México, y unas 45.000 transmisiones para enviar a Alemania. Todo suma. ¿Esto compensa la caída de Brasil? No. Pero mi objetivo es ganar un poco con México, otro poco con Turquía, etc. Todo lo que podamos aumentar, bienvenido sea.
P.A- ¿Cuáles son las correcciones hay que hacer en este punto?
PDS- El Gobierno conversó para recomponer el tema del Flex con Brasil para tener un comercio equilibrado. Hoy es desequilibrado y el Gobierno lo tiene claro. Es un tema fundamental porque hay que encontrar ese equilibrio. El apoyo a las pymes y al autopartismo es fundamental. El Presidente lo viene diciendo, y de manera correcta. El trabajo en las empresas grandes genera un efecto derrame en las de menor porte y es por ello que hay que trabajar en darle incentivos fiscales a las pymes para que se instalen, para que inviertan más, para poder aumentar el contenido nacional. El motor va a ser difícil nacionalizarlo porque no tenemos el volumen como país, pero los otros componentes, sí.
Válvula de escape
Se reconoce “intenso”, “Muy”, aunque hoy la experiencia le hizo creer en el equilibrio. “Por eso corro cuatro o cinco veces por semana. Tengo el beneficio de llegar a mi casa y apagar el chip. Encontrar ese equilibrio independientemente de la cantidad de horas que uno trabaje es fundamental”. “En un momento de mi vida acepté el desequilibrio, pero fue opción consciente, pero dije hasta aquí llegue. Y sin dejar de ser agresivo en los objetivos porque trabajar aquí en la Argentina es desafiante me puedo dar mis tiempos”.
P.A- Como trabajar en un plan de incentivo a la generación de valor
PDS- Si, una ley de incentivo por tiempo determinado, unos cuatro o años -a discutir-, para nacionalizar piezas, o desarrollar ingeniería o know how para la industria. Sería positivo para el país. Nosotros venimos de años que la cadena de valor fue baja. Y entiendo a Macri cuando habla de generar trabajo de valor. No es exportar bananas. Es crear un valor agregado en la pieza, ponerla en el auto y exportarlo o venderlo en el mercado argentino. Esa tecnología no va a venir de un día para otro. El Gobierno puede incentivarlo con reglas claras. Aquel que cumpla, obtiene el beneficio. Aquel que no, se le pone alguna penalidad o no. Hay que acelerar ese tipo de cosas. Creo que el Gobierno tiene ideas al respecto.
P.A- ¿Cuáles son sus metas como máximo piloto de VWA?
PDS- Los objetivos son claros: mantener el liderazgo, el brand equity de la marca alto como hoy y seguir atendiendo a los clientes cada vez mejor porque son ellos los que nos ponen en primer lugar. Nosotros nos debemos a eso. También es fundamental tener un buen ambiente de trabajo para obtener esos resultados. El contar con un buen equipo de trabajo, donde podamos tener objetivos agresivos pero en un ambiente agradable es vital. Otro punto fundamental que espero en mi gestión es contar con nuevos productos. Espero poder lograrlo y estoy confiado en lograr estas metas.
Pablo Di Si es graduado en Bachelor en Finanzas en Loyola University, Chicago y en Accounting en Northwestern. Realizó un MBA en Thunderbird y estudios de posgrado en Harvard Business School.
Nacido en Argentina, comenzó su carrera en 1994 como analista financiero en Estados Unidos. Antes de unirse al Grupo Volkswagen, desde 2005 ocupó posiciones clave en finanzas y desarrollo de negocios en el Grupo Fiat Chrysler en Estados Unidos y en Brasil. En 2014 ingresó al Grupo Volkswagen y desde entonces ocupa el cargo de COO y Vicepresidente de Finanzas (CFO).
Prensa Adefa: A.R
